모 서비스의 Facebook -> 웹페이지 이동 유입경로이다.

20대 초반 대학생들인데, 1번과 3번을 보면...


그렇다. 대학생들 모바일 사용 비중이 이렇게 높다;;

Posted by Arsen

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Product Manager와 기획자는 '아이디어를 만들어내는 것'만으로 역할이 끝날까?

글을 쓴지 3년반이 지났다. 또한, IT전문 미디어 Platum에 올린글2013 Platum에서 가장인기 있던 글 Top10(순위는 미 제공)에까지 올랐었다. 블로그에도 올렸었다.

그럼 글을 쓴 이후 3년 반, 짧지않은 시간안 무슨일이 있었을까. 

개인적으로는 이직을 한번 하면서 회사에서 다양한 업무를 했었다. Product Manager를 비롯해서, UX 기획, Business Development, Sales/Marketing등등.. 하지만 인원이 적은 회사 특성상 Product Manager 역할을 놓을수가 없어서 항상 겸업을 했었던것 같다. 이전에는 삼성에서 업무가 매우 세분화되어있었다면, 그 이후에 회사들은 전체 인원도 작았지만, 단위 사업당 인원 수는 매우 적어서 여러 역할을 할 수 밖에 없었던것 같다.

MBA졸업 후, 그동안에 S/W 쪽으로 전환을 하게되면서 모바일 서비스들을 담당했었다.개인용 클라우드 앱, 뮤직, 비디오 서비스, 카메라 앱, Payment 앱, 삼성, 엘지향 웨어러블 디바이스앱 각각, 고속버스, 콜택시앱, 포인트 서비스, AD Product.. 짧은 기간에 10여개의 정말 다양한 Product 들을 거쳤고, 그중에 망한것도, 나름 잘된것도 있었고, 작게는 3만 부터 십만단위, 백만, 300만 사용자(MAU 기준)까지 여러 프로젝트에 투입되어 30%~100%까지 다양하게 오너쉽을 가져갔었던것 같다. 나름 편하게 살려면 살 수 있는 회사들?에서, 뭔가 만들어지고, 발전되가는 모습을 좋아해서 혼자서 채찍질해가며, 욕도 먹어가며, 그렇게 시간은 흘러왔다. 다행히 성과는 좋았던것들도 있어서, Business 관련 업무를 맡은것 중에는 Product Renewal을 통해서 전체 플랫폼 매출대비 3%에서 40%까지 급격히 상승하게 만든 Product도 있으며(기존 매출의 10배이상 증가) 모 앱이 나오기 위해 H/W 구매를 미루고 있는 사용자들도 만난 신기한 경험도 하고, 마케팅 비용 0원으로 다운로드 50만까지 가보는 경험도 해보았다. (물론 그 중에는 망해서 소리 소문 없이 사라진 서비스도 당연히 있다)

많은 일들이 있었지만, 어쨋든 뭔가 더 잘만들어 보고 싶어서, 더 일을 하고 싶어 하는 열망으로 쭉 달려왔었던것 같고, 대학원 조기졸업을 하게되면서, 빨리 일해 보고 싶다고 했던 생각했던 부분을 일의 양 측면에서는 어느정도 만족 시킨게 아닌가 싶다. 


그렇다면 Product Manager역할로 일하면서 느낀점은?

사실 이전에는 H/W를 다루었었기 때문에, 조금은 다른 경험들을 해볼 수 있었다. 그리고 한국에서는 IT서비스에서 많은 이야기거리가 되고 있는 '기획자'라는 역할과 Product Manager의 차이점. 외주와 직접개발등 다양한 부분들에 대해 조금은 겪어보게 된듯 하다. 아무래도 기본적인 Product Manager의 업무 속성에서는 비슷할 수 있지만, 산업/구조 특성상 다른 부분들이 꽤 존재하는 부분도 많았었다.

여러가지 토픽이 있을 수 있겠지만, 가장 먼저 해결해야되는 부분은 '기획자'와 'Product Manager'가 무엇이 다른가요? 라는 질문에 어떻게 대답해야할지에 대한 나름의 기준이 생겼다는것 정도가 될것 같다.
대한민국에서 IT S/W산업은 기존에 기업들이 디지털분야에 대해 니즈가 발생하면서 단기적인 시스템/서비스 구축을 위해 외주형태를 매우 많이 사용하게 되었다. 90년대 중반 이후 IT프로젝트들이 수없이 생겨나면서, 개발자와 더불어서, 디자이너가 필요해졌고, 기존 기업의 직원들(사업관련팀/관리팀/기타 타 전문직무 팀)의 요구사항들을 개발자와 디자이너가 구현할 수 있도록 커뮤니케이션 해주고, 밑그림을 그려주는 '기획자'라는 용어가 생겨났던듯 하다.

물론 이런 상황에서 그 기획자가 상위레벨의 전략이나 컨셉을 정하는건 불가능에 가깝고, 잘하면 제안정도 하고 컨펌받는 역할을 맡게 되었을 것이다. 그리고 그 전략/컨셉/방향이 결정되면, 디자이너가 구현하기 위한 스케치(Wireframe, User Interface)를 만드는것까지를 책임지는것이 일반적인 '기획자'가 하는 역할이 되게 되었다. 
그러다보니, 위에 등장역할등은 아래와 같은 업무영역을 가지게 된다.

[조직구조 및 R&R]

1. 요구사항 발주자(원청 실무팀(사업/관리/기타)) : 전체적인 사업방향성 결정, 컨셉, 전략적 의사결정 부분

2. 기획자 :  원청업체/디자이너/개발자 커뮤니케이션 + 디자인 구현을 위한 일명 스케치(Wireframe, UI)

3. 디자이너 : 기획자가 가져온 UI를  GUI로 변환 (GUI Asset, Guide)

4. 개발자 : 기획자의 UI에 디자이너의 GUI를 입혀 웹/앱으로 개발

[이슈]

. 위와 같은 조직 및 업무구조에서 볼때, 개발 방식은 아시다시피 Waterfall(폭포수 방법론?) 이고, 의사결정권한이 아래로 갈 수록 매우 적기 때문에, 아래로부터 위로의 피드백은 정말 심각한 이슈외에는 무시되고 불가능해진다.

나. 또한, 1번 요구사항 발주자과 2번의 기획자의 역할이 일부분 겹치고(의사결정, 컨셉, 커뮤니케이션), 2번 기획자와 디자이너의 역할이 일부 겹치게 된다(UI --> GUI, 사실 요즘은 UI 문서를 따로 제작하지 않고 UX를 담당하는 전체 디자이너가 모두 설계하는 경우도 많으니)

각자의 전문영역이 있는데 반해 '가'의 이슈로 인해 피드백 및 전문성 상실은 무시되고, 3번,4번으로 갈수록 더 잘 알고 있는 문제점들에 대해 입을 다물게 되고, 그로 인해 서비스들은 성공적으로 진행되기 쉽지 않게 된다. 또한 '나'이슈로 인해 원청, 기획자, 디자이너간에 R&R이 불명해지고, 전문성을 무시하면서 잘 모르면서도 소위 '훈수'를 두면서 품질자체를 떨어뜨리게 되는 경우도 빈번히 발생하게 된다. 아마 자체 개발하는 회사만 다녀보신분들은 대다수 이해못하거나, 무언가 이상한 조직/역할 구조라는것을 느낄것이다.


다시 원론으로 돌아와서, 그렇다면 '기획자'와 Product Manager는 뭐가 다르고, 어떻게 해야 저 구조의 문제점들을 해결할 수 있을까? 
3년반 전에 썼던 글에 보면 Product Manager의 가장 큰 차이점은 세가지라고 생각되는데, 1, 의사결정권한의 확대, 2.해당 Product에 대한 확고하고 다양한 지식(이전 글 본문, 'PM의 다섯가지 요소'중 하나), 3. 다양한 부서와 협업의 중심이 되는것 이 그것이다.

1.의사결정권한의 확대

Wikipedia에 Product Manager에 대한 정의를 보면 Product Manager는 'often called the product 'CEO'라고 할만큼 단위 Product에서는 나름 높은 권한을 가지고 있어야 한다. 세부설명에서도 사업적, 기술적, 기타 스케쥴링등Project manage 및 전체적인 사항들에 모두 관여할만한 권한과 역할을 기대하고 있다.

2. 해당 Product에 대한 지식

또한, 원활한 개발자와 디자이너와 커뮤니케이션을 위해서는 대화법 및 R&R, 기타 Project Management 스킬뿐만 아니라, Product 에 관련된 분야에 대해 지식이 필요하다. 사업/서비스적인 도메인 지식은 당연할 뿐만 아니라, 개발자/디자이너와 소통을 위한 전문지식 또한 일정부분을 알고 있어야 한다.

물론 개발자의 코드의 문법까지 알아야 할 필요는 없고, 디자인의 컬러값까지 외우고 있어야할 필요는 없지만, 모바일 서비스 기준으로는 무언가 만들고 싶은 기능이 있을때, 개발자에게 내용을 정확히 전달하고, 필요시 기본적인 개발문서를 찾아보면서 같이 의논해줄 필요는 있다. 어느 OS에서는 해당 기능이 되는지, 안되는지, 만드는 앱은 어느정도 수준이상의 OS나 device를 지원해야되는지 정도는 최소한을 알 필요가 있다. 알아야할 모든 기술적인 지식들은 그 구현 가능여부 뿐만 아니라, 사업적인 목표 달성을 위한 효율성 측면에서의 선택을 위해 알아야 할 부분이다.
디자인 부분도 마찬가지라서  가이드는 어떻게 생성되는지, 왜 안드로이드에서는 PX이 아니라 dp값을 사용하는지, 나인패치가 무엇인지등 기본적인 지식을 알고 있다면, 개발자,디자이너와의 협업에 더욱 도움을 줄것이며, 프로젝트가 효율적으로 돌아가게 할 수 있을 것이다.

3. 다양한 부서와의 협업에 중심

Product 가 만들어지고, 이후에도 제 기능을 다하려면, 기술적인 부분 외에도 아래 그림 처럼 다양한 부서/역할과 협업이 필요하다.Partnership, revenue flow, Cost, Sales/Marketing/Resource등 여러 부분에 대한 지식을 가지고 커뮤니케이션이 가능해야 하고, 그 중심적인 역할을 원활하게 돌아갈 수 있도록 해야하는것이다. 요구사항 발주자가 아닌, Product Manager가 중심이 되어, 전문지식들을 관리하고 프로젝트를 운영하며, 이해관계자들을 조율하는 역할을 하는것 말이다.


꽤 긴글을 쓰다보니 복잡한 부분이 많았지만, 정리해보면 시사하는바는 다음과 같다.

만약 본인이 있는 조직이 1.의사결정권한의 확대까지 해주게 된다면 금상첨화지만, 불가능할 경우에는 2. 해당 Product 에 대한 지식이라도 먼저 습득해야할것 같다. 단순히 상상속에만 가능하고 실제 구현이 불가능하거나, 사실상 실현되기 어려운 상황을 무리하게 주장하지 않으려면, 필수적일 것이다. 지식기반의 커뮤니케이션이 원활해질 때, 개발/디자인의 성능도 올라갈 것이고, 전체 Product의 성공확률도 높아질 것이다.

조직 관리할 수 있는 권한이 있다면, 산업/카테고리마다 다르긴 하겠지만, 1번 요구사항 발주자의 권한을 축소하고(사업관리기획/마케팅의 전문 역할에 집중), 서비스 자체는 Product Manager가 세부적인 의사결정을 하게 하는것이 어떨까.
UI, 일명 쉽게 풀어서 화면의 밑그림인 스케치디자이너가 UX를 총괄할 수 있도록 하고 Product Manager는 '기획자'와는 다르게 모든 전문분야 담당자들과 커뮤니케이션하고 조율하는 역할을 하는것 말이다.

나 또한, 아직까지 회사에서 1.의사결정권한의 확대를 위해 개인적으로는 고군분투 하지만, 쉽지는 않다. Product Manager(Owner)제도를 실시하는 회사기는 하지만, 제대로 자리잡기까지는 시간이 걸리기에 아직 먼길일것이다. 그래도 단순 그림그리는 '기획'만 하거나, 요구사항 발주자 개념에서 '오더'만 하는것보다는 나으려면, Product Manager라고 생각하고 더 배우고 듣고, 이야기하고 실행하는것이 필요하지 않을까


** Project manager, Program manager와의 차이는 또 무엇이냐 묻는 분들이 많이 계신데, Wikipedia의 문서를 참조해볼 수 있을것 같다. 또한, 산업마다 회사마다 조금씩 용어의 차이가 있으므로 정확한 definition 보다는 의미론 적으로 받아들이면 좋지 않을까 싶다.

  • Product marketing manager: may perform all outbound marketing activities in the older sense of the term
  • Project manager: may perform all activities related to schedule and resource management
  • Program manager: may perform activities related to schedule, resource, and cross-functional execution
  • Product owner: a popular role in Agile development methodology, may perform all activities related to a self-encapsulated feature or feature set plan, development and releases.
  • Technical product manager: similar to product owner, but may perform all activities from technology perspective.
  • Product designer: closer to UX designer but more focus on entire function flows.


Posted by Arsen

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  1. 2016.10.30 22:07  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    비밀댓글입니다

  2. 바람을가르는외침 2017.12.21 14:57 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    한국에서는 보기힘든 직책인데 잘 갈무리하실것 같습니다. 도움이 많이 되었습니다.

* Killer 앱과 캐즘(chasm): 캐즘은 왜 생기고 극복할수 있는 개념은 무엇인가?

마케팅 이론중 기본적 개념인 캐즘은 아시다시피 early adopter에서 Majority 로 넘어가는 장벽을 극복할 수 있느냐 하는것이다. 

그렇기 때문에 Killer app의 정의가 디테일하게 무엇이 되었든 대중들이 사용을 널리한다는 의미에서 Killer app은 캐즘을 당연히 극복했다고 보는게 맞을 것이다. S/W뿐만아니라 어느분야에서도 똑같이 적용되는것일테고, Killer app이아니라 Killer product, Killer Service등 판매할 수 있는 모든것에도 마찬가지다.

다시 돌아와서,  캐즘이라는 장벽은 왜 생기는 걸까. 속성은?우선 early adopter들이 어느정도 사용을 했다는것은 기본적인 제품의 퀄리티를 만족했다고 가정하자 
그럼에도 왜 캐즘의 장벽을 극복하지 못하고 무너지는 서비스/제품이 생기는것일까?

1. early adopter들이 일반대중들에게 그 서비스의 사용성을 추천하지 않기 때문인지,
2. 대중들의 adopter와  다른 특성들이 대중들에게 그 서비스가 사용되지 않도록 하는지.
3. 산업 환경 자체가 Chasm을 극복하기 어렵게 만들어진 상태가 아닌것인지

그래서 그 chasm을 극복하기 위해서는 마케팅 홍보비용을 쏟아 부어야 일정수순의 장벽을 넘을 수 있는것인지 생각해 보아야 한다. 개인적으로 생각하기에는 3번에 점수를 많이 주고 싶은데, 이는 독점 제품과 완전 경쟁시장과도 관련이 있다. 블루오션과 레드오션의 개념에서 파생된다.어떠한 제품이 경쟁력(품질,기능,가격등등)을 갖추고 시장에 출시된다고 가정해보자. 

어떤 제품이 시장에 출시되었을때, 그 시장의 성격은 중요하다. 

시장이 블루오션이라면, 경쟁자가 없거나 극소수이고, 자동적으로 제품은 독점(또는 과점)이 된다. 그리고 시장은 독과점시장으로 변화하며 자연스럽게 Chasm의 장벽은 생길 수가 없다. 제품경쟁력 측정을 해야되는데 소비자는 그 제품의 경쟁력을 비교해가며 선택할 권리가 박탈되기 때문에 자연스럽게 선택권이 제한되고, 구매는 제한적 제품군(1개 or 소수)안에서 이루어지게 된다. 그래서 해당 제품은 소비자에게 선택받을 확률이 높아지고, 시장자체에서 early adopter부터 후기사용자(late majority)까지 자연스럽게 순차적으로 제품을 받아들이며 그 제품이 시장점유율을 확대하는데 걸림이 되지 않는다.

시장이 레드오션이라면? 경쟁자가 굉장히 많다.그 경쟁자들은 품질이 높고 낮기 이전에 많은 선택지는 자연스럽게 소비자의 선택을 방해하게 된다. "객관식 문제에, 정답과 오답  총 2개 있는 선택지와, 정답과 오답10개가 있는 선택지는 오답률이 어떻게 될것 같은가?" 첫 구매시에는 소비자가 선택을 하기에 있어서 제품 경쟁력을 다방면으로 측정하게 만든다. 만약, 경쟁력이라는 Total 점수를 항상 계산해서 구매하겠다면 경쟁자가 아무리 많아도 제품은 소비자의 선택은 Total 1등에게 쏠려서 독과점 시장이 될것이다.

그러나 사람들이 그렇게 구매할리도 없고, 각각의 제품이 조금씩 다른 기능을 구현하거나 소비자들의 각 요소에 대한 선호가 다르기 때문에, 결국 Total 경쟁력 순서대로 한두 제품만 선택받는게 아니라, 각 요소에 따라서 다수의 경쟁자가 선택을 받게 된다. 

또는 소비자가 선택을 하더라도 추후의 선택에서 고민을 하게 만든다. 인간본연의 심리로 남의떡이 커보일수도있고, 새로운 제품에 대한 욕구일 수도 있고, 기존제품의 단점을 직접느껴봤기 때문일수도 있고, 선택은 계속 이동하게 된다. 어쨋든 위와 같은 이유로 선택의 폭은 넓어지고  독과점 방지와 함께 다수가 선택받게 된다.

소수를 모아 밸류를 만든다는 롱테일의 반대다

선택지의 갯수와 구매의 집중도와의 상관관계는 스탠포드 출신의 TED 강연자였던 Sheena Iyengar의 강연에서 볼 수 있다. Sheena의 "art of choosing" 강연은 TED중 가장 인기있는 컨텐츠중의 하나다.

*예외

요즘 논란이 되고 있는 네이버 뉴스캐스트의 뉴스스탠드로의 개편을 보자
기존 뉴스 캐스트에서는 신문기사를 네이버에서 신문사에 관계없이(네이버주장으로는) 랜덤으로 화면에 띄어주어서 중소 언론사들도 일정수준의 트래픽을 받을 수 있도록 고안이 되어있다. 이는 브랜드가 크게 표시되지 않는 홈페이지 화면크기특성상 소비자들이 제목만 보고 선택을 하게 되어있는 UI구조상 그렇게 된것이다. 

But, 뉴스 스탠드에서는 각 신문별로 따로 페이지가 나눠져있기 때문에, 소비자가 선택권을 100% 발휘할 수 있게 된다. 선호하는 신문만 본다. 그렇기 때문에 다수의 경쟁자가 선택받지 않고 브랜드가 강한 신문, 즉  소수가 선택받게 된다. 이는 네이버가 특정의도 및 전략을 가지고 전체 시장을 손봤다고 볼 수 있다.

현재 S/W application 서비스 시장은 레드 오션이다. 알다시피 특정혁신 제품외에는 대다수가 비슷한 기능적 목적들을 가지고 마구마구 출시되고 있으며, 겹치는 경우가 많아지고 있다. 게임같은거야 비슷한것으 수도 없이 많고, SNS, 지도, 유틸까지 수많은 비슷한 앱들이 나오고 사라진다. 한 종류에만 Focusing 하는 Vertical Service라는 개념이 늘어가고 있지만, 어쨋든 broad한 제품들도 많기 때문에 중첩이 되게 된다. 그러면서 소비자의 선택지는 늘어가게 되는것이다.

결국 사용자가 필요한 어떠한 목적의 본질은 같은데 기능만 조금씩 바꿔가면서 다른 목적을 가지고 있다면서 여러가지 서비스들이 나온것이기 때문에 많은 선택지에서 소비자는 혼란스럽고 여러 서비스를 각각 이용해본다. early adopter들이 먼저 이용해볼것이고, 비슷한 사용목적의 살짝씩 다른 기능을 가진앱들을 사용후 다음 서비스로 이동하는 절차를 걸치게 된다. early adopter들이 대중(majority)들에게 전파될 수있도록, 입소문 또는 구매/이용을 통해 기업에 초기자금 제공 및 리소스 제공을 해야되는데, 워낙 서비스 사용이 역 롱테일이 되다보니까. 캐즘의 벽이 점점 높아지고 있는것이다.

그래서 그러한 사용도의 평준화, 앱 목적의 비슷함, 인스턴트식 서비스 소비패턴을 탈피하기 위해 나온 개념이 소셜, 클라우드, 플랫폼이다.

소셜은 서비스의 경쟁력을 인식하고 사용하다가, 사용자가 다른 선택지에 눈길을 주기 전에  해당 서비스를 친구들에게 추천 또는 알림으로써 내 사용성이 꺼지기 전에 제품 경쟁력을 자체적으로 높여서 사용을 유지시켜주는것이다.

클라우드(저장)은 저장된 Data를 옮기기 어렵게 하여 전환비용(Switching Cost)를 증가시키는 것이다. 플랫폼 또한 위의 두가지 개념을 동시에 가지면서 3rd party 및 타 응용서비스들을 통해 소비자 트래픽을 모으는 것이다.

결국 마케팅 관점에서 봤을때 소셜,클라우드,플랫폼 또한 캐즘을 극복하기 위한 효과적인 방법일 수도 있다는 생각이든다.

Posted by Arsen

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  1. Favicon of http://lr.am/AkKPwY BlogIcon Jebong Lee 2013.04.12 22:48 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    글 잘 읽고, 추천 TED 영상 잘 봤어요!

  2. BlogIcon 류연중 2013.04.23 20:26 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    글잘읽고갑니다^^

  3. Favicon of http://lr.am/AkKXNA BlogIcon Jinyeol Lee 2013.10.28 22:42 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은 글 추천해주셔서 감사합니다. 많은 생각을 하게끔 해주는 글인 듯 합니다. 개인적으로 세 가지 측면에서 재밌는 생각거리를 얻고 갑니다.

    1. 어플리케이션의 성격에 따라서 소비자의 선택이 참 많이 달라지는 듯 합니다. 메모리 정리나 배터리 체크, 휴대폰 사용량 체크, 메모 위젯 등 아주 기본적이고도 기초적인 기능을 하는 앱들의 경우 유사한 기능을 가진, 다수의 경쟁자가 존재합니다. 그러나 이러한 기능을 하는 앱의 경우 사람들이 쓰는 것들이 거기서 거기지요.

  4. Favicon of http://lr.am/AkKXNA BlogIcon Jinyeol Lee 2013.10.28 22:42 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    이 거기서 거기지요. (4천만 다운이 넘은 컬러노트나, 어플 스토커, advanced task killer 등) 오히려 더 좋은 기능을 가진 앱이 있을 수 있는데 저도, 제 주변도 그렇고 정말 많은 사람들이 이런 앱들을 기본적으로 설치합니다. 그런 이유를 곰곰히 생각해보면 이런 '기본적인', 다시 말하면 '필수적인' 기능의 경우에는 '익숙함'이 사람들의 선택에 큰 역할을 하는게 아닌가 라는 생각이 듭니다.

  5. Favicon of http://lr.am/AkKXNA BlogIcon Jinyeol Lee 2013.10.28 22:42 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    우리가 새로 무엇인가를 구매하게되면 '두려움'과 ‘설렘’ 이라는 양가적 감정이 들곤 합니다. 여기서 '두려움'이라는 감정이 영향을 미친 것이 바로 '익숙함'이 아닐까 하네요. 아주 기본적이고 필수적인 것이니까 최대한 리스크를 줄이고 남들이 많이 사용하고, 나도 많이 사용해본 앱을 선택하게 되는 것이지요.

  6. Favicon of http://lr.am/AkKXNA BlogIcon Jinyeol Lee 2013.10.28 22:42 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    이와 달리 기타 편의성 유틸리티, 게임, Vertical SNS 등, 상대적으로 부가적인 서비스들은 ‘설렘’이라는 감정이 선택에 영향을 많이 미친다고 생각합니다. 게다가 본문에서 말씀하신 것처럼 기능이 크게 다르지 않은 여러 선택지가 있다면 사용자의 선택을 받기란 쉬운 일이 아니겠지요.
    이런 이유를 알기 때문에 많은 사람들이 사람들의 니즈와 설렘을 잘 믹스해서 겨냥한 서비스를 만들고 출시하는 듯합니다.

  7. Favicon of http://lr.am/AkKXNA BlogIcon Jinyeol Lee 2013.10.28 22:42 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    하지만 본문에서 말씀하신 것처럼 캐즘을 넘어서기가 참 힘이 들지요^^ 그래서 요즘 서비스에 소셜과 클라우드가 들어가있지 않은 것을 찾아보기가 힘들기도 합니다. 어떻게 해서든 ‘설렘’의 감정으로 소비자들을 끌어당겨서 ‘익숙함’으로 머물도록 하기 위함이겠지요.

  8. Favicon of http://lr.am/AkKXNA BlogIcon Jinyeol Lee 2013.10.28 22:42 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    2. 1번과 연결되는 측면에서 런처는 참 재밌는 서비스입니다. 다양한 기능과 디자인으로 사람들에게 ‘설렘’을 제공할 수 있으면서도 동시에 안드로이드의 포맷에서 벗어나지 않기에 충분한 익숙함을 주고, 금방 해당 서비스에 녹아들어버리게 한다는 점에서 말입니다. 게다가 원하는 앱을 심어서 배포할 수 있으니...

  9. Favicon of http://lr.am/AkKXNA BlogIcon Jinyeol Lee 2013.10.28 22:42 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    그런데 최근 런처앱들의 성장 속도가 지체되고 있다는 통계자료를 본 적이 있습니다. 그건 제조사의 기본 런처가 워낙 잘 만들어졌기 때문이라는 생각이 드네요. 어짜피 다 익숙한 안드로이드 포맷의 런처이기에... 휴대폰을 바꿔버린 사람들에게 제공하는 새로운 ‘설렘’보다 세팅의 ‘귀찮음’이 더 커져버린게 아닌가 합니다.

  10. Favicon of http://lr.am/AkKXNA BlogIcon Jinyeol Lee 2013.10.28 22:42 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    3. 그런 의미에서 임지훈 대표님의 글에 남기신 댓글처럼 이런 세팅의 ‘귀찮음’을 해결하는 것이 런처의 숙제가 아닐까합니다. 휴대폰을 딱 샀을 때, 이 런처만 깔아서 계정 로그인만 하면 내가 했던 세팅이 쫙 된다면! 참 편할텐데 말입니다^^

  11. Favicon of http://lr.am/AkKXNA BlogIcon Jinyeol Lee 2013.10.28 22:43 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    퇴근하고 헤롱헤롱 쓰다보니 글이 너무 길어진 듯합니다;;; 좋은 글에 너무 기나긴 댓글을 단 것 같아 죄송한 맘이 드네요^^ 앞으로도 좋은 글 많이 보고 의견 나누겠습니다. 감사합니다!


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Posted by Arsen

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국내에서 2010년도 이후 클라우드 서비스는 개인용 클라우드 서비스(PCC: Personnal Cloud Computing)으로 발전하였고, 구글 및 애플을 비롯한 수많은 IT서비스 업체들, 포털 Daum, Naver, 통신사(SKP,KT,U+), 그외 서비스 제공자들(세컨드 드라이브, Skydrive(MS),Box.net)등이 시장에 뛰어들었다.

아시다시피 클라우드 컴퓨팅에 대한 인식은 확대되었지만, 실제로 클라우드 스토리지를 사용하는 사람은 여전히 10%에 불과한것으로 추정되고 있고, 나머지 90%의 사용자들을 가져오는것, 즉 트래픽을 어느쪽으로 가져오는가에 따라서 그와 관련된 부가가치 제공에 있어서 연결성을 도모할 수 있는지 여부가 결정되게 될 것이다.

개인의 기기 보유대수가 증가하고, 여러 서비스들로 인하여 사용성이 높아지고 활용가능 기능들이 높아지면서 Data base들을 어디서나 쉽게 저장하고 접근할 수 있는 방법이 필요하게 되고 있다. 쉬운 예로 N screen 서비스만 살펴보아도 여러가지 스크린에서 DB를 띄우려면 그 DB를 온라인 상에서 접근가능한 가상의 서버나 공간에 넣어 둬야 한다는 것이다.  N개의 Device중 특정 한곳을 지정하게 한후 공유하는 방식은 디바이스마다 DB들이 흩어 지게되고, 서로 data 교환에 관한 법칙정의나, 기술적 비효율성, 사용자 혼란등을 야기하게 되기 때문이다.

결국 소비자가 저장하는 Database, 혹자는 개인의 모든 경험(Digital Life Log)라고하는 소비자 행동에서 비롯된 모든 결과물들을 저장하고, 그것을 어디서나 접근할 수 있는 플랫폼을 제공해야 한다는것이다. 그것이 개인용 클라우드 서비스의 바탕이 되는 개념인것이다. 그래서, 개인용 클라우드 서비스 시장은 사용자의 Database들을 저장하기 위해서 여러가지 확장을 꾀하고 있는 중이고, 아직은 몇가지 개념들이 있지만 정말 궁극적 목표를 달성했거나, 압도적인 개념을 확립한 서비스는 보이지 않는다. 우선 대부분의 업체들은 용량을 많이 제공함으로 인해서 소비자들에게 기본적이고, 핵심적인 Benefit을 제공하고 있다. Daum 은 50GB, Naver 30GB, KT(자사 가입자) 50GB를 제공하고 있다.

  <국내외 주요 클라우드 서비스 저장공간 제공 용량> 

이렇게 용량증강을 기반으로 소비자들에게 접근한 서비스들은 아래와 같은 서비스 구조를 사용하고 있다.

무료 용량제공→ 무료 용량 Benefit 통한 유저 모집 자사의 타 서비스들 연계 연계 서비스의 매출(광고, 유료) 향상

물론 용량 업그레이드 서비스를 Freemium 정책을 통해서 사용하기도 하지만, 실제적으로 아직까지 무료개념으로 많이 사용들하고 있고, 몇몇 유저들 제외하고는 용량 추가(유료)를 이용하는 사람은 드물다. 실제로 필자가 통신사에서 일해보았을때도 생각보다 낮은 수치의 Conversion Rate를 보였다. 이러한 용량이 많은 저장소 기반의 Cloud는 웹하드개념에서 생겨 났는데, 주로 소비자의 고유 자산들, 즉 내가 만든 문서나, 내가 찍은 동영상, 사진, 또는 공용컨텐츠 중에서도 개인이 타 채널을 통해 가져온(또는 구매)한 파일들이 주를 이룬다.

그런데 이와 다른 개념으로 미디어 클라우드라는 개념을 접목시킨 곳이 있었는데, 개인용 클라우드 서비스 시장에 뒤늦게 뛰어들은 U+의 U+Box라는 서비스 이다. U+Box는 개인의 DB도 중요하지만, 특이하게 Music 스트리밍과, 음원 구매, 그리고 Video 컨텐츠를 직접 판매함으로써 수익을 올리고 있다. 어찌보면 클라우드랑은 전혀 상관 없는 개념이었는데, 위에서본 저장소 개념의 클라우드 서비스들이 하고 있는 역할들을 미디어 제공 서비스와 결합시킨것이다. 다른곳에서 컨텐츠를 구매하고, 클라우드 서비스에게 저장시켜놓는 행동을 한곳에서 이뤄지게 한것인데, 음원파일와 Video를 구매하여 바로 U+Box에서 저장하여 사용토록 하였다.

아마도 U+Box의 이러한 전략은 먼저 개인용 클라우드 서비스 시장에 진출한 포털과 구글등 IT서비스 전문업체들과의 경쟁에서 벗어나서 통신사의 강점인 컨텐츠 소싱과 가입자 모집 및 활성화에 적합한 방향을 미디어 컨텐츠 + 클라우드라는 개념에서 찾아 낸 듯하다. 기업 내부적 자원 활용의 어려움이 있겠지만, 용량이 10GB라는것은 조금 아쉬운 부분이다.

용량 부문에서 재미 있는것은 국내에서만도 수백만명이 클라우드 스토리지를 이용하고 있는데, 일반적으로 한명의 사용자가 여러회사의 서비스를 중복적으로 사용하는 경우가 많다는 것이다.

소비자들, 특히 비디오 컨텐츠의 사용량이 현저히 높은 층에서는 현재 제공되고 있는 10~50GB 만족하지 못하는 경우가 충분히 있고, 그러한 사용자들은 마치 여러가지 클라우드 서비스들을 폴더구조로 생각해서 어느 폴더에 어느 파일을 넣을지를 결정해야 한다는 것이다. A라는 서비스에는 문서,엑셀파일등을 저장하고, B라는 서비스에는 미드/영화/음악등을 저장한다는것이다. 그렇다면 사용자는 두가지 기준에 따라 어느 서비스에 어느 Data를 넣을지 결정할 수 있는데, 한가지는 용량이고, 한가지는 사용편의성 제공 방식 이다.

사용자는 분류하기 쉽도록 한 서비스에는 비슷한 종류의 컨텐츠가 들어가기를 원할것인데,  아이러니 하게도 용량이 높은 서비스는 그들이 원하는 개인적인 히스토리나 특화된 Database, 즉 Digital Life-cycle Log(고유자산)를 가져가게 될 확률이 적다. 사용자의 고유자산들은 대부분 문서나, 개인의 사진등일텐데, 용량이 큰 DB들은 드라마,영화,공개 SW등 개인화된 컨텐츠 자료가 아니라 누구나 가지고 있는 컨텐츠 자료가 될 확률이 높기 때문이다. 물론 이러한 컨텐츠 자료의 보유 특성에 따라 그것도 하나의 개인적 History가 될 수도 있겠지만, 꼭 용량이 많다고 좋은것이 아니라는 이야기이다.

<클라우드 유통 자산 종류별 장단점>

개인화된 고유자산(문서)등을 가져가는 서비스는 소비자들의 해당 서비스에 대한 종속성을 강화 시켜줄 수 있을 것이고(DB가 누적될 수록 그 종속성은 강화), 이탈이 방지되나, 직접 매출의 증대효과는 낮을 것이다. 하지만 미디어 컨텐츠로 대표되는 공개 컨텐츠를 직접 제공하면서 저장토록 유도하는 U+Box 같은 경우는 미디어 컨텐츠를 직접 제공하기 때문에 직접 매출 증대효과가 클 것이고 가입자 유치가 수월할 것이다. 다만 어디서나 구할 수 있는 컨텐츠이기에(단지 클라우드에서 하면 저장/접근이 편하다는것) 언제나 이탈할 수 있어서 종속성이 약하고, 컨텐츠 소싱능력이 곧 클라우드 서비스의 경쟁력에 직결될 수 있다는 위험성이 생길 수 있다. 다시말하면 저장소 기반으로 대표되던 클라우드 서비스의 장,단점을 완전히 반대로 가지고 있는 서비스가 미디어 컨텐츠를 기반으로한 클라우드 서비스(U+Box)라는 것이다.
두가지 서비스의 양면성을 동시에 충족 시키려면 어떻게 해야할까? 너무 쉬운 이야기라 생각할 수 있겠지만 정답은 "둘다 해야 한다" 이다.

문제 해결의 실마리는 접근 방법에서 부터 시작해야 한다.

저장형 클라우드는 기초 개념자체가. One-source, Multi-user 이기 때문에 결국 여러개 Device의 접근 방식이 어떻게 되느냐 부터 정의를 해야 한다. 결국 PC인지, 모바일인지가 중요하다.
PC와 모바일에서 더 많이 생성되고 사용되는 DB가 무엇이냐를 생각해 본다면 어느쪽으로 서비스 전략 접근 방법을 정의 해야할지 알 수 있을 것이다.

미디어 파일을 Sourcing 해서 클라우드로 연결시켜주는 기능들을 지금 잘 구성해놓은 U+Box 같은 경우에는 고유자산(문서)의 증가를 통하여 종속성 강화하기 위해 고유자산의 접근을 편하게해주는 PC 플랫폼등을 더 활성화 및 강화 시켜야 한다. 고유자산을 가져오기 위해서는 PC를 통해 사용자 편의성을 증대시켜야 한다는게 가장 중요하다는 것이다. 미디어 컨텐츠는 기본적으로 소비 컨텐츠다. 한두번 소비하고나면 없어지게 된다. 수익은 창출해 낼 수 있으나, Lock-in 효과를 통해서 사용자 이탈을 방지하기는 어렵다. 즉, PC를 통해 고유자산의 이용도를 높여주고 유저의 종속성을 심화시켜야 한다.

PC기반에서 더 역량을 잘 발휘할뿐만 아니라, 고유 자산(문서등)을 유치하기 유리하도록 사용자 편의성이 좋고,  고용량의 저장용량을 제공하는 저장소 기반 클라우드 사업자(N-Drive, Daum-cloud)등은 좀더 직접적으로 매출을 창출 할 수 있는 미디어 서비스 및 타 컨텐츠 영역을 잘 활용하여야 할 것이다.  네이버 뮤직과 같은 서비스가 클라우드 서비스와 자연스럽게 연결되고, 아직까지 무시할수 없는 스트리밍 음원과 다운로드 음원을 동시에 혼합 재생할 수 있는 플레이어를 구성해야 할것이다. 이는 저작권 이슈로 인해서 스트리밍 음원의 가격 변화 정책이 논의되는 요즘 상황에서 더욱 중요한 이슈로 부각된다. 유저들이 스트리밍음원을 사용하다가 언제 다운로드 음원으로 전환될지는 개개인별로 예측하기는 힘들고, 동시에 사용하는 유저들도 있을 수 있기 때문에 혼합 재생방식을 채택하는것이 유리하다.
비디오 또한 직접 운영을 하거나, 타 합법 영화 다운로드 업체들과 제휴하여 적극적으로 미디어 파일을 유치할 수 있어야 고 용량의 서비스 소비를 늘릴 수 있고, 추가적 수익모델을 창출해 낼 수 있을것이다.

Posted by Arsen

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  1. Favicon of http://arsens.tistory.com BlogIcon Arsen 2013.02.23 14:37 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    클라우드 서비스는 아직까지 더욱 연구할만한 필요가 있을것 같습니다. 아직 까지 워낙 서비스 초기이고, 클라우드 자체의 비지니스 모델보다는 타 서비스와 연계된 비지니스 활성화가 쉽다는 장단점?이 있기 때문이죠. 어쩌면 지금 MIM 로 대변되는 메신저 서비스를 통한 플랫폼(카카오등..)을 능가할 수 있는 잠재력이 있을지도 모릅니다.

    개인적으로 전 그럴것 같구요^^

  2. BlogIcon SONG 2013.07.08 14:17 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    잘 보았습니다.^^

플랜Z 와 떨이상품

매년 이맘때쯤이면 나오는 김난도 교수등 서울대 소비트렌드 분석센터의 전망 키워드는 아래와 같다.

‘플랜 Z’, 나만의 구명보트 전략 
과잉근심사회, 램프증후군 
1인 미디어 전성시대 
브랜드의 몰락, 가성비의 약진 
연극적 개념소비 
미래형 자급자족 
원초적 본능 
대충 빠르게, 있어 보이게 
‘아키텍키즈’, 체계적 육아법의 등장 
취향 공동체 

성장 정체와 금리 인상등의 여파로 전반적인 경제 침체를 맞이하고 있는 한국에서, 위의 2016년의 주요 키워드들을 다시 정리해 보면 '효율적으로 아끼자' 정도가 되지 않을까 싶다. 

플랜Z는 플랜A,B를 이미 넘어서 벼랑끝까지 갈정도가 되었는데 도저히 못버틸때 실행하게되는 마지막 플랜인데, 거시적인 경제상황에 따라서 이제 우리는 흔히들 말하는 '플랜B' 수준을 훨씬 뛰어넘는 무언가 충격적인 '플랜Z'를 시행해어야 하는 상황에 내몰리고 있다는 것이다. 플랜Z에도 부동산, 취업(직장)등 여러 분야가 있겠지만, 살아가는데 필수적인 의,식,주 가운데 가장 조절이 쉬우면서도 자주 소비하고, 반복적 구매행태가 일어나는 '식'은 플랜Z의 핵심이자 가장 쉽게/자주 조절할 수 있는 항목이다. 대부분의 식품에는 유통기한이 있다. 식품의 종류에 따라 짧을 수도, 길 수도 있지만, 대부분의 식품은 유통기한을 가지고 있고, 그 유통기한 시작 후, 종료전에 구매와 소비가 동시에 일어나야 한다.

통기한은 실제 상품을 소비할 수 이는 기한이 아니고, '구매'를 할 수 있도록 '판매'를 할 수 있는 기한

재미있는 점은, 통기한은 실제 상품을 소비할 수 이는 기한이 아니고, '구매'를 할 수 있도록 '판매'를 할 수 있는 기한이라는 것이다. 제조/유통업체들은, 소비자가 언제 상품을 구매하여 보관할지 모르기 때문에, 최종적으로 먹어도 되는 마지막 D-day 까지에서 상품을 소비할 수 있는 일반 기간을 역산하여 유통기한을 정할 수 있다.

실제 소비가 가능한 소비기한은 보건복지부에서 2013년 7월부터 소비기한 제도를 시행하였고, 실제적으로 존재하는 기한은 시간순으로 제조일자, 유통기한, 품질유지 기한, 소비기한 네가지로 구분되나, 강제적인 표기등에 대한 규칙은 미비하거나, 자율성이 부여되어, 대부분의 우리가 보는 기한은 '유통기한'을 표기하고 있다. 그러나 통기한은 4개 날짜 중에 두번째에 해당하는 중간쯔음에 있는 날짜일 뿐, 실제적으로 소비할 수 있는 기간은 더 길다는것을 예측할 수 있다. 물론 상품의 종류에 따라, 유통기한과 소비기한의 gap이 하루 이틀내로 매우짧을 수도 있지만, 대부분의 상품은 그렇지는 않을것 같다.

오늘이 1월 1일이고, 구매한 우유가 가령 유통기한 1월 15일이라고 해보자. 1일 부터 판매하기 시작하였으니, 1일부터 15일까지 자유롭게 구매가 가능하다. 하지만 구매 날짜는 건마다 다 다르다. 1일날 구매를 해도, 14일날 구매를 해도 가격은 같다. 문제는 '가격이 같다' 라는 의미 속에 담겨있는 의미이다. 구매한 가격으로 상품을 소비할때 상품만 소비하게 되는게 아니라, 유통기한도 같이 소비하게 되는것이다.

우유가 천원이라면, 
1일날 구매자는 천원 지불 / 우유 한팩 / 유통기한 15-1일 = 14일  지급받게 됨
14일날 구매자는천원 지불 / 우유 한팩 / 유통기한 15-14일 = 1일 지급받게 됨

경제적 관념으로 보았을때, 구매한 가치에 맞는 상품을 전달 받아야 하는데, 같은 곳에 같은 상품, 같은 가치(재화의 가격 변동성이 없다는 전제하에)의 제품을 구매하더라도, 또다른 요소인 유통기한에 따른 다른 제품을 전달받게 된다는 것이다. 물론 상품의 신선도가 떨어지는것도 어느정도 있겠지만, 채소나 계란등 특정 제품군을 제외하면 대다수의 식품(특히 가공식품)들은 유통기한내에 차이가 그리 크지 않은듯 하다.


이몰의 등장

위와 같은 gap을 이용하여 가격 경쟁력(인하)를 제공하는 사이트가 일명 떨이몰이다. 유통기한이 임박한 상품들을 전문으로 판매하는 쇼핑몰로써, 약 2~3년전부터 조금 활성화가 되가고 있는 듯하고, 정확한 통계가 없으므로 시장점유율등을 알 수는 없지만, 식품을 주요 카테고리로하는 주요 업체로 떨이몰, 이유몰, 임박몰등이 있다. 
서비스의 주요 골자는, 구매하고 짧은 시간내에 소비할 계획이므로 사실상 가치가 비슷한 제품들을(유통기한 많이남은 or 임박한) 동일 가격에 사느니, 지급받는 유통기한 잔존기한이 짧은 만큼, 가격을 다운시켜서 구매할 수 있도록 만든다. 인듯 하다.


<대표적인 떨이몰 '떠리몰'. 7천원 케이크를 유통기한 17일 남기고 73% 할인하고 있다>


싸게 사서 좋긴한데, 유통기한이 임박하면 불안하지 않나? 먹어야하는 압박감이 있을 수도 있지 않나. 라는 부분을 잠식시킬 수 있는것이 위에서 미리 설명한 '소비기한'의 개념이다. 이 소비기한의 개념은 유통기한 뒤에 배치되어 식품 위생에 대한 신뢰와 안전을 최소한으로 보장하는 안전 버퍼의 개념이다. 소비기한이 뒤에 버텨주고 있기에, 유통기한이 임박한 상품이라도 신뢰하고 먹을 수 있는것이며, 실제로 문제들이 거의 발생하지 않는것이다.
하지만 말그대로 유통기한은 판매자가 구매자에게 전달할 수 있는 최종기한이기 때문에, 해당 기한이 지나면 폐기 처리하여 가치가 0이되기 전까지 처분해야한다. 따라서 금액의 가격은 점점 낮아 질 수 있으며, 제품 생산자와 유통업체는 유통기한을 또다른 가치항목중 하나로 생각하고, 매입하여 소비자에게 더욱 싼 가격으로 전달할 수 있는 것이다. 이 개념은 채권의 할인율와 가격관계와도 비슷한 개념으로 생각하면 된다.

2016년 플랜 Z 상황하에서 떨이 상품은 더 잘 팔릴것이다.

경제가 더욱 침체기에 들어서고, 1인가구 증가, 가공/건강 식품등의 판매 증가등에 따라 조금이라도 싸게 떨이 제품들을 구매하려는 심리는 커질 것이다. 다만, 시장규모가 어느정도 될지는 아직 정확히 예측하기는 어렵지 않을까 추측해 본다. 현재 성장하고 있는 주요 업체들에게는 좋은 기회지만, 역으로 대형 커머스 플랫폼에서 진출하게 된다면, 그들만의 차별화 전략도 필요해 보인다. 파이가 커질 수록 어려운 경쟁상대들이 나타나기 마련이니까.





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O2O (Online to Offline)

알다시피 O2O는 Online to Offline의 줄임말로써, 오프라인, 특히 커머스 분야에서의 혁신을 온라인을 통해서 이루어내겠다는 의지가 담긴 키워드이다.

구매라는 패턴은 수천년전부터 내려오던 직접 방문 구입(offline)의 방식에서, 인터넷의 발달로 인해 Online 구매 방식이 발달 되었으며, Online 구매 방식또한 판매업자의 개별적 온라인 스토어에서 구매하던 방식에서 오픈마켓으로 발전하였고, 독특한 개념의 소셜커머스라는 새로운 방식의 판매 방식 또한 온라인을 통해서 변화된것이 최근 십수년간에 일어난 커머스의 발전방향 이었다.

기존의 온라인 직접판매와 오프라인 판매는 어느정도 제품의 성격이 다른 물품을 판매한다던지, 수량의 다름, 거리나 위치에 따른 구매 가능여부 때문에 구분이 되어지고 있는 상황이었다. 예를 들어 온라인에서는 실제로 대량 구매해서 집에가져가기 어려운 물품들이, 또는 직접 운송이 힘든 물건들이 온라인 향으로 많이 판매가 된다던지, 직접방문할 수 없는 판매처에서 먼거리에서 구매시 온라인에서  구매를 하고 운송회사를 통해 배달받는다던지, 소량으로 개인이 제작하기 어려운 물품을, 판매자가 대량생산하여 소량씩 포장하여 판매한다던지 여러가지 형태의 상품들이 주로 잘? 팔리고 있었다.

하지만 이와는 다른 개념으로, 오프라인에서 기존에 주로 팔리던 물품/서비스들도, 온라인의 접근성과 적시성, 광고 집행의 효율성에 따라 온라인에서 팔리기도 했지만, 온라인에서 물품을 구매하거 오프라인에서 전달을 받거나, 추천/정보를 받아서 오프라인의 상품 구매와 연계를 하는 방식의 커머스 방식이 생겨나게 되었다. 이것이 바로 O2O이다.

정리하자면, 온라인의 편리함과 적시성, 오프라인의 현장에서 눈으로 확인할 수 있거나, 구매후 운송시간을 절약할 수 있도록 현장/즉시성이 결합이 될때 O2O가 가장 효율적으로 작동이 될 수 있는 상황이라는 것이다.

물론 이것은 스마트폰으로 시작된 모바일 산업이 급속도로 발전하게 되면서, 모바일 기기를 통해 우리가 보내는 시간이 늘어날 수록, 광고뿐만 아니라 정보 습득의 편리성, 결제 편리성 및 오프라인 현장과의 연계성이 커지게 되면서 최근에서야 실행이 되고 있는 분야인 것이다.(사실 개념은 예전에 유비쿼터스 이야기가 나오던 2000년대 초반에서도 비슷한 기본 개념이 있었고, 스마트폰이 빠르게 보급되던 2010년 이후에도 계속적으로 나오던 개념)

기술적 변화

모바일 기기의 발전과 더불어서, NFC와 비콘의 탄생은 O2O 비지니스를 더욱더 정교하게 만들어 줄 수 있는 촉매제 같은 부분이었다. 더욱 더 정확한 타게팅을 원하는 광고주들의 needs를 맞출 수 있는 비콘의 탄생은 광고의 효율화와 소비자들의 마케팅에 대한 반발도를 최소화 시켜줄 수 있는 장치를 제공하였고, NFC를 통한 결제의 편의성의 증가(이부분은 아직도 더욱 해결되야될 과제가 많은듯)는 비콘에서 activate된 예비소비자들을 revenue, 즉 구매자로 만들어 줄 수 있는 접점의 장벽을 무너뜨리는 효과를 낳을것이다.



<SKP의 Syrup,국내 O2O 선봉장인듯.>

시나리오

간단한 예를 살펴보면, 백화점을 지나가고 있는 많은 사람들에게 위치정보를 이용해서(GPS,Wi-fi통한 측량) 블루투스를 On 시키고, 블루투스 저전력버전인 BLE 기술을 탑재한 비콘을 통해 상세한 위치 정보를 파악한다. 파악된 상세한 위치정보는 백화점 1층에 사용자가 진입했음을 인지하고, 특정 화장품 메이커(광고주)의 매장 20m내에 접근하면 쿠폰 발송을 통해 실질적으로 서비스 유저에게 필요한 쿠폰을 발행하여 전송해줄 수 가 있는것이다.

여기서 마지막 부분의 유저가 실질적으로 필요한지 아닌지에 대한 논란이 있을 수도 있다고 본다. 단지 그 지역을 지나가고 있었다는것이라면? 2층을 가기위해서는 1층을 지나가야 하니까.등의 가정이 있을 수도 있다. 다만 그 사용자가 해당 지역에서 얼마나 머무는지, 거쳐가는 동선인지, 무언가 제품을 찾으면서 헤매고 있는 상황인지에 따라 쿠폰을 발급하는 알고리즘이 적용이 되어야 할것이다.(실제로 개발에 어려운 부분도 있겠지만, 간단한 로직이라면 충분히 가능하리라 생각)

<beacon 비콘>

결국 사용자도 본인에게 필요하지 않은 쿠폰을 발행할 경우, 사용자의 거부감도 커질 것이고, 광고주의 효율성도 저하되므로, 사용자, 서비스 공급자, 광고주 모두가 손해를 보는 상황이 발생될것이므로, 비콘의 발전뿐만 아니라, 타게팅의 방법도 기존의 인구통계학적 방법 및 구매패턴분석등을 넘어서 사용자의 이동패턴, 해당위치에서의 실시간 구매정보등이 결합된 한단계 더욱 발전된 방법의 로직또한 O2O 비지니스의 성공의 한축으로 생겨날 것이다.

쿠폰 / 정보의 전송후에, 사용자가 구매의사가 있어 구매를 실행하게 될때에는 Payment 부분에서의 편의성 또한 사용자가 최종 의사결정을 내리는데 중요한 부분을 차지한다. 온라인에서는 최종의사결정까지 가는 한 단계 마다 이탈율이 굉장히 높지만, 오프라인에서는 실제 얼굴을 마주보고 있다는 점 때문에 최종 구매단계에서의 (계산대 앞에서의) 이탈은 크지는 않으리라 생각된다. 하지만, 해당 구매의 정보가 o2o 서비스를 하고 있는 공급자에게 들어가기 위해서는 오프라인 결제를 온라인 기기 안으로 가져오는것이 필요하고, 그것은 NFC를 통한 방식으로 혁신될 가능성이 가장 크다.

NFC

위에서도 말한 알고리즘이나 또는 간단히 활용을 하기 위한 정보라도 수집하기 위해서는, 애써 쿠폰을 발행하고, activation 시켜서 매장에 진입하여 구매까지 수차례의 단계를 넘어선 사용자가 현금 지폐를 사용하여 결제한다면, 해당 구매 다음번에 어떠한 물품을 구매할지에 대한 정보를 완전히 잃어 버리는것과 같다. 가령, 대략 비슷한 위치에서 썬그라스와, 썬크림, 여행용 가방을 산다면, 따뜻한 지역으로 여행을 예상하고 여름용 의류나 수영복등을 추천할 수도 있지만, 마지막의 결제정보가 없으면 실제로 그 사용자가 어떤 물품을 구매하고 있는지, 왜 해당지역을 방문했는지에 대한 '최종 확신'이 없기 때문에 위와 같은 추천 알고리즘 또한 무너져 버리게 되는것이다.


기존의 온라인 결제는 온라인에서 구매하여, 추후 배송을 받는 온라인향 결제에서 많이 사용되었지만, 오프라인에서 온라인과 연계된 기기가 결제가 되는 경우는 극히 드물었었다. NFC또한 나온지 굉장히 오래된 기술이지만, 별 활용이 되지 않았었다. 하지만 근래에 발전되고 있는 NFC를 통한 결제는 단순히 접촉의 거리에 대한 간편성이나 신용카드의 단순 대체의 개념을 넘어서, 다양한 신용카드를 선택해서 결제를 한다던지, 온라인 주문과 거리에 따라 구매방식을 적절히 섞어서 활용한다던지 다양한 방식을 제시함으로써 그 편의성을 증가시켜나가고 있다.

NFC의 장점은 단순히 신기술이라는 이유로, 긁지 않고 결제기기위에 가까이 가져가면 결제가 된다는 차이점만으로는 설명하면 안된다. 온라인 정보를 통합 거래할 수 있는 기기인 모바일 기기(스마트폰, 웨어러블) 내부에 탑재되어 통합적인 결제와 정보수집이 가능하다는 점이 가장 강력한 차이점이고, 해당 부분의 발전이 오프라인에서의 NFC 결제의 향후 가능성을 더욱 보여줄 것이다.
(NFC의 결제에 대한 더욱 자세한 내용은 결제부분의 혁신, Fintech와 중복되기 때문에 이쯤에서 마무리)



O2O가 성공하기 위해서는 위에서 나온 기본적인 타게팅(비콘), 결제(NFC)등의 혁신 뿐만 아니라, 온라인에서 구매예정(장바구니) or 관심정보의 다양한 기기에서 구매할 수 있도록 제공하는 옴니채널, Point 제도를 통한 화폐가치의 재조명 및 활용(제휴), 여타 플랫폼사들과의 협력등 다양한 요소들이 유기적으로 결합되어야 하며, 이를 실패하는 서비스 제공자는 도태될 것으로 생각되고, 참여하지 않는 오프라인 업체들은 타격을 받을 것으로 보인다. 이번 포스트에서는 전반적인 개념과 시나리오를 살펴보는 수준이었다면,  향후에는 추가적으로 언급된 키워드 들에 대한 자세한 고찰과 사례들을 알아보려 한다.



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근 6개월만에 다시 시작하는 블로그의 첫글은 Netflix에 대한 글로 시작하려 한다. Netflix에 대한 거창한 분석과 의견보다는 요즘 한참 잘나가는 시기에 가격 인상 정책을 들고나온 Netflix가 지난날에 어떤 과거가 있었는지 되짚어보고, 그에 깔린 의미를 한번쯤을 생각해보는 시간을 가질까한다, 지난 2011년에 DVD 우편배송렌탈 서비스와 Streaming서비스 분리 및 실질적 가격 인상 조치 때는 많은 언론기사들이 있었는데, 이번 인상 조치가 발표되었음에도 너무 조용하길래 대신 정보전달의 의미도 있고해서 키보드를 잡게 되었다.

아시다시피 Netflix는 북미에서 시작된 유명한 DVD rental 서비스였다. 기존 비디오 대여점에서 변화한 비지니스 모델로 정액제 유료회원들에게 DVD를 우편으로 감상하고 회수해가는 방식으로 더많은 DVD를 감상할 수 있도록 하였고, 이때문에 전통적 비디오 대여점들(특히 blockbuster라는 대형 비디오체인)이 무너지는 계기를 제공하기도 했었다. 이후에는 Video Streaming 서비스로 확장하여 상당한 인기를 끌었었다. 2011년 DVD rental과 Streaming 서비스 두개의 가격을 통합 정액제에서 분리시키는 서비스 사건이 있기전까지는..

2011년에 큰사건이(아래참조) 있었고, 지금 2014년 5월9일 또다시 가격 인상을 하였다.

아래는 Netflix가 5월 9일 블로그에 올린 Streaming Plan and Price Post다.

< 5월 9일, 2014년, A quick update on our streaming plans and prices >

- $7.99 에서 $ 8.99로 인상
- 기존 가입자는 2년동안 현 가격 유지

가격인상이야 어느 서비스든 있을 수 있는 일인데, 무슨일로 글까지 쓰게 되었나하면, 아시는분들은 다 아시겠지만, Netflix는 2011년에 실질적 가격인상을 단행했다가 엄청난 후폭풍을 맞은적이 있었기 때문이다.
가입자수는 급감하고, 주가는 $300 per share 에서 $ 60 per share까지 떨어졌는데(불과 4개월만에) 나름 IT와 비지니스 업계에서 꽤 큰 사건이었기에 관심있는분들은 많이 알고들 계시는 사건이었다. 국내에서는 Netflix가 서비스를 시작하지 않고, 접속불가라(우회방법도 있긴하지만) 관심이 적기도 한것 같다. 
나도 접해보질 않았으니 큰관심이 없다가, 2012년 MBA 수업을 들으면서 case study로 접하게 되었는데, 당시 하버드 비지니스리뷰(HBR)에서 나온 Case로 접하게 되었었다. 


Part 1. 2011년 Netflix 가격 분리 조치와 후폭풍

넷플릭스는 2011년 사건이전에는 DVD rental과 Streaming video를 이용하는데 월 $9.99에 두가지 서비스를 모두 이용가능했었는데, 두개 서비스를 따로 나누고, 각 서비스를 $7.99에 따로 이용할 수 있게 바꿔버렸다. 둘중 한가지만 이용하던 이용자들은 가격 인하가 있을수도 있다고 생각되지만, 둘다 이용하던 고객의 경우에는 거의 $16에 육박하는 가격 인상이 있게 되었다. 

물론 핵심은 둘다 이용하는 이용자들, 즉 불만을 가지게 될 이용자가 얼마나 있는지가 문제였겠지만, 생각보다는 꽤 있었던것 같다. 정확한 정보는 아니지만, 약 1200만명의 가입자가 DVD rental과 Streaming을 동시에 이용하고 있었다고 하고 DVD rental만 하는 고객은 10%정도 되었다고 한다. 이 수치가 맞다고 가정했을때 총 가입자 약 2500여만명 내외의 Netflix로는 꽤 많은 가입자들이 영향을 받게 된다고 볼 수가 있다.(물론 디테일한 Data를 보기전에는 위의 숫자로 옳고 그름을 논하기는 어렵다, 각 서비스별 이용률이 명확히 밝혀진것은 아니기 때문에, 1200만명이 두개 서비스 동시이용한다고해도 행동패턴에 따라 가격인상시에 어느쪽으로 이동할지 예측하는 방법과 결론이 달라질 수도 있었을 것이다)

어쨋든 중요한건 결론적으로 고객들은 해당 가격 분리 정책이 곧 인상과도 다름없다고 생각했는지 이탈하기 시작했고 약 한달만에 80만명이 이탈했다. 또한 주가는 폭락했다.

Netflix의 CEO인 Hasting은 이에 대한 소방수로써 진화 대책을 강구했는데, DVD rental 서비스를 Qwikster라는 브랜드로 리브랜딩하고, 서비스를 구분시켰다. 웹사이트/가입자정보를 분리하고, 개인화추천 서비스,시청목록등도 모두 분리하였다. User Scene 입장에서 볼때는 뭐 거의 완전 분리와도 다를바가 없었다.

아마도 미래는 DVD 우편배송 보다는 Streaming에 있다는점은 자명했기 때문에(이때도 이미 Netflix는 미국내 인터넷 Traffic의 1/3을 사용한다는 리포트가 있을정도 였다. 영상이 원래 트래픽이 좀 크니까) 앞으로도 Streaming만 살리면 된다라는 생각도 있었던것 같다. 한국식 대기업 지배구조로 보면, 잘나가는 사업부만 쥐고 있고, 수익성이 떨어지면 주가관리 및 사업가치 향상을 위해 자회사로 분리독립시키는 방식이라고 해야될까.
그러나 문제는 소비자들은 이를 매우 불편하게 생각했고, CEO Reed Hasting은 이 의견을 철회하게 되었다.

사실 소비자들에게는 실질적 가격의 상승 문제도 있겠지만, '신뢰도'의 문제도 컸다고 생각된다. 정액제 기반서비스로 가격에 대해 민감산 사용자들을 많이 모집한 Netflix에게 가격으로 꼼수를 부리는듯한 인상을 주는 해당 정책은 Netflix에 충성하던 고객들의 반발감을 가지게 한것으로 생각이 된다. 어찌보면 가격이 많이 올라서 지불이 힘든 상황이라서가 아닌, 실행 전략단에서 신뢰도를 유지시키지 못한채 가격이 상승되는 반발감을 그대로 흡수하게 되버린 결과인 것이다.


Part 2. 신뢰의 회복

주가는 큰 폭으로  떨어졌고, 가입자 이탈도 단기간 급증했었지만, 안정적 서비스 운영으로 넷플릭스는 차차 다시 살아나기 시작했다. Netflix는 동영상 스트리밍의 선두주자다, 다양한 Contents Delivery Technology를 개발, 적용시킨 회사이고, 개인화 추천 알고리즘등은 굉장한 경쟁력중에 하나다,(국내에서도 비슷한 영화 추천 알고리즘으로 Watcha라는 스타트업(Frograms)의 서비스가 있다. 세부 방식은 좀 다르겠지만) 

또한 기존 IPTV나 케이블과는 차별화된 서비스를 제공하기 시작했는데, 직접 컨텐츠를 제작하는것 뿐만아니라 드라마 시즌한개를 통째로 제공하는 방식을 사용하여 House of Cards란 미드를 성공적으로 런칭하였다. 

단순히 시즌한개를 통째로 보여주면 어떨까? 라는 생각에서 끝나 실행된것이 아니라 주도면밀한 데이터 분석에 근거하여 시즌공개를 결정하였다고 하는데, 요일,지역,성별,로그인시간, 장르등을 수집 분석하였더니 시청패턴이 여러편을 한번에 몰아서 보는 경우가 많았다고 한다. 우리들 경험에도 P2P 사이트나 웹하드등을 통해서 시즌을 통째로 받아서 보는경우가 많은것도 사실이다. 이를 Data를 통해서 확인한것도 결정에 도움을 줬을것이고, 사실 동시 공개는 각편당 공개보다 광고나 개별 판매로 수익최대화전략등이 불가한 손해보는 요소들도 있다. 하지만 그만큼 흥행했으니 손실을 만회했을것이고, Netflix에 대한 이미지 개선도 큰폭으로 이루어졌을것이라 생각된다. House of cards는 드라마계의 가장 큰 상인 에미상도 수상하였다.
여기서 성공을 본 Netflix는 Orange is the new black이라는 드라마 또한 시즌 동시공개를 했고, 굉장히 크게 성공시켰다. 그리고 얼마전에는 House of cards가 시즌2가 공개되었고, 역시나 흥행했다. 지금은 House of cards를 오바마대통령도 자주본다고 극찬하고 있고, 중국 정치가들사이에서도 큰 유행이라고 하니, 굉장한 성공을 거둔것은 틀림이 없는듯하다.

이러한 장점들을 통해 Netflix 주가는 서서히 회복되기 시작했고, 회원수도 증가세로 돌아섰다. House of cards를 통해 그달에만 회원수가 200만명이 증가하였다는 이야기가 있다.


<Netflix(NASDAQ : NFLX) Stock Price>
2011년 중반부터 급속한 주가 하락이 눈에 띈다.(가격분리인상 사건)
그 이후, 서서히 2013년도 부터 회복 (House of cards 시즌1은 2013년 2월에 개봉했다. 주가상승)


Part 3. 2014 가격인상, 하지만 이전과는 다른.

그리고 2014년 5월, 맨 위의 그림 처럼 Streaming 서비스에 대해서 Netflix는 가격인상을 단행한다. 
$ 7.99 였던 매달 구독료를 $ 8.99로 인상하였는데, 기존과는 다른 실행전략이 보인다.
우선 2011년에는 약 한달전 쯔음에 가격 인상 공지를 하고, 불만이 감지되었음에도 그대로 인상을 단행하였었으나, 이번에는 수개월전부터 가격인상에 대한 이야기를 미리 알렸다. 또한 그 내용은 2달러가 인상된 $ 9.99로 이야기 되었으나, 실제 인상분은 1달러, 즉 $ 8.99 였다. 뭔가 처음부터 8.99였으면 그대로 반발했을지도 모르겠는데, 9.99에서 낮아진 8.99는 '나쁘지 않네' 라는 인상을 주기 충분했는지 아직까지 큰 기운은 감지되지 않고 있다.
심지어 기존 고객들은 2년간 $ 7.99를 보장받기도 했다.

이번 가격 인상조치는 가격인상을 통한 실제 이익의 창출을 극대화하기 보다는, 향후 있을 가격 정책에 대한 유동성을 미리 확보하려는 의미도 크다고 판단된다. 예전의 실질적 가격인상 조치로 인한 후폭풍과, 해당 이미지를 현재 가장 호감도가 높은 이 시기에 상쇄시키고, 향후 가격 정책의 변동에 미리 대비할수도 있게되는 상황을 만들어낸것이다.

기존 고객들이 모두 현 가격을 유지하고, 신규가입자도 1달러라는 적은 금액의 상승은 수긍할수 있으리라 생각한다. 그렇기 때문에, 향후에도 스트리밍 서비스의 가격이 상승할 수 있다는 점을 미리 던져주는것이고, 이후에도 Netflix의 가격은 영원이 $ 7.99에 머무른다'를 탈피하기 위한 초동조치라고 생각이 된다.

2011년 사건 때문에 그랬을가 워낙 Netflix는 가격정책에 있어 여러가지 재미있느 전략?들을 많이 가지고 있었다고 하고, 그만큼 이번 가격인상에도 철저히 대비 하였을것이라 생각한다. 아마도 개인적 추측에는 2년 유예기간이 끝나는 2016년 5월쯔음에는 2달러 수준의 인상($9.99달러)이 진행되지 않을까 싶다.


결론.

재미있는 기업이고 case이다. 현재 내가 일하는 부분이 클라우드 서비스의 비디오 서비스의 사업 담당자라 그런것 뿐만 아니라, DVD rental 사업의 혁신을 우편배송으로 만들어내고, 거대 체인인 Blockbuster를 무너뜨렸으며, Streaming에 진출해 성공을 달리다가 가격정책의 오판으로 인해 무너지고, 다시 서비스 안정화와 차별화된 컨텐츠,운영방식으로 성공해낸 후에 다시 가격인상 카드를 꺼내들고, 몇일이 지난 현재까지는 순항하고 있는 상황, 불과 이 모든 상황이 근 5~6년 만에 이루어진 상황이라는게 굉장히 빠르게 변하는 업계 특성을 반영하기도 하고, 굴곡이 많았기에 더욱 흥미로운 Case였다. 또한 소비자 신뢰도의 중요성을 가격정책을 통해서 간접적으로 느껴볼 수 있던 좋은기회였다. 뿐만 아니라, 기업의 핵심 역량과 소비자 행동패턴상에서 중요한 의미를 가지는 중점부분이 가격일 경우에는 그 후폭풍이 생각보다 더 클수 있다는 점도 실 사례를 통해 접할 수 있던 좋은 Case인듯 하다


References.

http://techcrunch.com/2014/05/09/netflix-learns-from-past-mistakes-increases-prices-the-right-way/?utm_campaign=fb&ncid=fb 
http://getpocket.com/a/read/614483764 
http://www.pdjournal.com/news/articleView.html?idxno=38883
http://digxtal.com/insight/20140202/netflix-pricing-by-heuristics/

Posted by Arsen

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음악을 감상한다는것.

 음악을 감상한다는것의 의미는 사람의 감정적, 감상적 욕구를 충족시켜주는 행위라는 것 같다. 음악을 만들어내는것의 반대인 음악을 감상하는것 조차 다시 두가지로 나눌 수 있다고 생각된다.

1. 지나가다가 흘러나오는 음악을 듣는것과  
2.
 내가 음악을 선택해서 듣는것

위의 두가지는 현저하게 다르다.
들려주는 음악을 듣는것은 내 의사결정이 배제된 상태에서 듣는 음악이고, 선택해서 듣는 음악은 가수의 브랜드 이미지, 제목에서 느껴지는 의미, 기타 유통 채널별, 제공자의 분류에 따라(Top 100,장르, 등등) 에서 나에게 주는 의사결정 포인트를 접하고, 내가 결정하게 되는것이라는 것이다. 때문에, 아무음악이나 듣는게 아닌, '특정 음악'을 듣는것은 어떠한 이미지(그림 아님)에 호감적인  사람이 그 이미지를 가지고 있는 음악과의 연결성 인정하겠다는 것으로도 볼 수가 있다.

음악을 소비(구매)한다는것

 싸이월드를 생각해보라, 연인과 헤어졌을때등 자기 기분이 울쩍할때 우울한 노래로 바꾸고, 기쁘거나 기운을 내고싶을때 활발한 한 노래로 바꾸지 않는가? 한 걸음 더 나가서, 내가 선택했다는것을 누구에게 보여준다는것은 선택자가 '어떠한 음악을 선택하였다' 라는 행위를 타인이 느끼게 되는것을 의미한다. 조금 복잡해 보일수도 있지만, 우리는 누가 어떠한 브랜드의 옷이나 가방, 차를 몰고 다니는것을 보고 그 사람의 상태를 파악하려 한다. 음악도 마찬가지의 기능을 가지고 있다.

누가 어떠한 음악을 듣거나, '선택하였다' 라는 행위자체도 그 사람을 표현할 수 있는 요소가 있는것이다. 
음악서비스 이야기만 나오면 중요하게 생각하는 감상의 편리성이나, 저작권문제들도 있지만 사실 다른부분에서 음악의 기능도 중요한 자리를 차지하고 있다는 것이다.(사실 음악이 감정적인 요소가 잘 가미된 컨텐츠이고, 컨텐츠 소비 시간이 짧아서 집중적이고, 컨텐츠 이용이 활발하고 타인 감정에 대해 민감한 여성들에게 예민한 청각을 자극하는 컨텐츠라는 점도 위의 개념에 강하게 연결될 수 있는 점인것 같다)



카카오 뮤직

결론 부터 이야기 하자면, 카카오 뮤직은 감상 서비스가 아니다. 

하지만 구글 플레이 사용자 리뷰를 보면,

구입하는건 그렇다 치지만 왜 내폰에 저장 안되게 하는건지... 폰으로 들을려고 하니까 없네? 그럴거면 600원이 아닌 좀 싸게 받던가...

음악 정렬이 필요함 순서가 뒤죽박죽 순서를 옮기는 기능이 긴급으로 필요함 전체듣기 기능도 필요함

다 좋은데 노래 다운좀 가능하게 해 주시죠? 내돈주고 음악을샀는데 데이터를 쓰면서까지 들어야하는 이유를 모르겠네

좋은 음악플레이어네요 근데 데이터가 좀드는거같아서 폰에저장할수있으면좋겠네요

위의 의견들을 보면 아직까지는 카카오 뮤직을 감상서비스로 바라보는 사람들이 많은것 같다. 심지어 IT관련 기자들 또한 그런의견을 내는경우도 있다. http://www.ittoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=40122  "음원 서비스로는 글쎄..."

그런데, 음악 감상기능에 중점을 둔다면 우선 차트부터 있어야 할것이고, 신인 또는 신곡등이 전면 배치되어서 한마디로 트렌드에 민감한 서비스로 UI가 구성 되었을 것이다. 그래야 소비가 빠르게 일어나고, 많이 소비해서 많은 매출을 벌 수 있을 테니까. 알고있듯이 음악은 좋은 가수의 곡을 여러번, 오랫동안 감상하는 시대를 지나서, 연령층이 어려질 수록 굉장히 빠른 소비 패턴을 보이는 컨텐츠로 변화해 가고 있다. 몇번 듣고 안듣게 되는..(스트리밍 서비스가 왜 주류로 자리잡았겠는가?) 그래서 카카오 뮤직은 감상이 목적인 서비스가 아니기에 처음부터 위와 같은 구성이 아닌, 사용자와 음악간의 연계성을 표현해주는 UI를 지니고 있는 것이다. 

사실 컨텐츠 공급/소비(감상)의 입장만 보면 음악,영상등 통합 컨텐츠 패키지 서비스가 훨씬 유리하다. 이동하거나, 시간이 남거나, 감정의 만족?을 위해서 '컨텐츠를 소비하며 논다' 라는 개념에서 여러 컨텐츠들을 모아놓으면 자연스럽게 트래픽이 순환되면서 더 좋은 시너지 효과를 가져가는 경우가 많다. 하지만 카카오 뮤직은 음악을 편하게 감상하기가 목적이 아니라는것을 확실히 할 필요가 있다.

카카오 뮤직은  BGM의 개념이다. 그러나 싸이월드 BGM과는 다르다.

BGM 이 가지는 의미는 개인의 Brand Identity를 주는것이다. 글의 윗부분에서 설명한대로, 내가 이러한 음악을 선택해서 나의 이름과 함께 표기하겠다는 점은, 내 상태를 알려주고 내 brand의 한 이미지를 표현하겠다는 것이다.(또는 표현해도 좋다,상관없다 라는것). BGM을 잘 활용한 대표적 서비스로는 다들 많이 써본 싸이월드 미니홈피가 있는데, 싸이월드와의 또다른 점은, 뮤직홈 첫화면에서 사용자 이름과 함께 노래제목을 보여준다는 점이다. (싸이월드는 내 미니홈피에 들어오면 주인이 선택한 곡을 들려주는것이지, 방문자가 수많은 곡중에 선택해서 주인 홈피에 들어오는 기능은 아니다)

사용자를 선택하고 그안에서 음악이 재생되는 '사용자의 공간'중심 BGM이 아니라, 해당 곡 자체가 사용자 이름과 동시노출됨으로써 연계성이 있다는것을 표현해주는것이 최우선 목적인 서비스인 것이다.

카카오 뮤직이 사용자들이 음악을 들었다는 것을 표기해준다는 점에서 음악을 들은 사람들에 대한 소셜 네트워킹 기능이 최우선이라고 생각할 수도 있을것 같다. 하지만 카카오 뮤직은 음악을 들은 사람들에 대한 소셜 기능이나, 'A'라는 노래 자체의 소셜 네트워킹을 최우선으로 강조하려는것은 아닌것 같다.  


<카카오 뮤직 첫화면. 이름과 노래제목이 같이 표기 되어있다.(왼쪽화면) , 출처 http://www.bloter.net/archives/165040>

카카오 뮤직 메인홈화면에서는 사용자 이름- 노래제목이 보이고, 각 사용자의 페이지를 클릭하여 들어가야 그 곡을 들은 사람들(소셜개념)이 표시된다. 이러한 순서 구조에서 볼 수 있듯이 카카오 뮤직에서 가장 중요시하는 점은 각 유저들이 자신이 좋아하는 노래를 자신과 연결시키는 즉, 브랜딩을 하려는 목적이지, 그 음악을 친구중 누가 주로 듣는다는것을 찾거나, 순수하게 '음악감상'을 목적이 최우선 의도가 아닌것으로 예상된다. 

만약 그 음악을 친구 중 누가 듣는지 알리는것이 우선적 목적이라면, "사용자 +  각 음악 -->  노래를 들은 친구 목록" 구조가 아니라, " 각 음악 목록(사용자 상관없이)  --> 노래를 들은 들은 친구" 가 되어야 전체 음악별로 내 친구들이 누가 들었는지를 알 수 있을 것이다.  그러므로, 카카오 뮤직의 소셜 네트워킹의 구조의 최상위는 '음악'이 아니라 '사용자' 이고, 방문하는 유저들은 음악을 소비하고 느끼는것이 아니라, 각 사용자를 느끼고 소비하게 된다. 

사실 카카오 뮤직은 음악을 굳이 감상하지 않아도, 뮤직 첫화면에 나오는 '사용자 이름 + 음악 이름' 으로도 하나의 서비스를 제공하고 있는 것이다. ('음악을 통한 개인 브랜딩' 을 감상)


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다음 글에서 다루게 될 것들

4. 저작권
 - 저작권료의 분배 문제
 - 1분 미리듣기의 저작권 문제
 - 공유시 저작권 문제
 - '함께듣기' 기능은 본인 보유 노래만 가능하다.

5. 음악 플레이어
 - 버그 report : 카스상에서 '한줄소개'로 접속시에 가끔 음악 플레이안되는 경우 발생
 - 볼륨 조정키 삭제

6. 카카오 스토리와 연계성

Posted by Arsen

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  1. Favicon of http://bloggertip.com BlogIcon Zet 2013.11.03 00:20 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    카카오뮤직은 한번도 안써봤네요.
    사람들 많이들 이용하나요? :)

  2. arsens 2013.11.03 00:41 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    아직은 많이 사용하진않는갓같습니다 20대후반~30중반까지는요. 제 카톡친구가 500명이넘는데 구매자는 10명남짓. 한곡씩입니다. 카카오스토리 많이사용하는 중고대학생들은 다를수도있구요. 연계성이있으니

  3. Favicon of https://amoeo.tistory.com BlogIcon 설근악 2013.11.30 14:00 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    결국엔 갠히 깔았다 하는 느낌을 받을수 있었을 텐데요~~
    우리는 카카오 뮤직이 이런건줄 몰랐네 몰랐네 몰랐네~~~~~

  4. BlogIcon velf 2013.12.05 19:52 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    좋은 글입니다. 제 관점과도 많은부분 일치합니다.

  5. kjs 2014.01.17 01:40 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    제의견과 같군요 좋아하는 음악다운 받고 대수롭지않게 생각했는데 그저께 아내가 데이터1기가만 빌려달라고 해서 보니까 5기가에서 남은게1기가 여서 도대체뭔일인가 궁금했는데 매일 30분정도 카카오뮤직들은거가 일주일도 안되서 그렇게 많이소비될줄은 몰랐네요
    당장 음악삭제하고 카카오뮤직 제거를 할겁니다 정말 왕짜증 납니다

  6. BlogIcon wood 2014.01.18 12:22 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    카카오뮤직 데이터잡아먹는 흡혈귀같아 다운로드받은거 아깝지만 삭제 제거 했네요..
    무료음악에서 내폰에다운로드해서 충분히 들을수있는걸 괜히 돈주고 들은게 너무후회됨..
    좋다면 가사가 나온다는것 하나 있네요..
    카카오뮤직이 더나은 서비스가 올려나?


환경화에 따른 컨텐츠 인식

바야흐로 IT 기반 자산들이 컨텐츠들의 유통을 좌지우지하는 시대가 왔다. 가판대에 놓여있던 잡지도 각종 모바일 앱과 플랫폼으로  들어왔고, 신문등은 이미 PC/모바일을 통한 무료 구독이 대세가 되었다. 비디오/방송 분야의 영상 컨텐츠에서도 상황은 크게 다르지 않아서 TV 시청률은 늘지 않고 있는 가운데, 모바일 및 PC를 통한 컨텐츠 유통사들의 매출액은 점점 증대되고 있는 중이다. 모바일을 비롯한 IT기반 자산들을 통한 컨텐츠 소비의 특징은 무엇일까? 예전에 비디오 테이프를 돌려보고, TV보던 시대와 다른점을 생각해보면 쉬울것 같다.

1. 컨텐츠 생산과 소비가 빠르게 진행된다.(휘발성이 강하다)
2. 컨텐츠 이용상의 제약이 있다. (데이타 통신 이용 비용, 화면크기 제약, 디바이스 용량 및 성능한계)
3. 개인이 확보한 컨텐츠 거래가 비교적 자유롭다.(기존 매체 TV등에 비해서) 

통신기술의 발달과 컨텐츠의 실시간성, 유통속도등이 빨라지므로 1인당 컨텐츠를 이전 시대보다 많이 소모하고, 당연히 사용자가 느끼는 개별 컨텐츠당 가치는 줄어들었다. 마치 주식회사의 주식수가 늘어나면 1주당 회사의 가치가 많이 희석되서 주가가 내려가는 경우가 많은것과 비슷한 이치이다. 또한 모바일같은경우 화면크기가 제약되있고, 용량도 크지 않다. 또한 통신사들의 네트워크 비용부담으로 인해서 데이터가 무제한이 아니기 때문에 마음놓고 계속 소비(또는 낭비)할 수도 없다. 그리고 마지막으로 유투브와 같은 공개형 컨텐츠 플랫폼에서 여러곳에서 생산되며, 불법컨텐츠의 유통도 심화되었다. 

위의 세가지와 같은 특징들은 소비자의 컨텐츠에 대한 인식수준을 잠재적으로 변화시켰다. 특히 특수한 한개 컨텐츠 개념에서 생각하지말고 전체적인 컨텐츠라는 것의 가치를 상당히 떨어뜨렸고, 유료에 대한 거부감을 증식시켰다. 
각종 컨텐츠 제공 플랫폼 업체들과 기타 수익을 추구해야하는 이해관계사들이 개별 컨텐츠의 질을 높이고, 각종 다양한 마케팅 정책과 유통정책들을 쏟아내면서 구매를 유도하고 있지만 전체적인 컨텐츠에 대한 가치 인식수준은 변화하지 않고 있기 때문에 컨텐츠 전체의 유료화 파이는 커지지 않고 있다.

카카오 페이지의 현재 부진을 그 증거로도 볼 수 있는데, 카카오톡과 카카오스토리라는 강력한 플랫폼이자 마케팅 툴을 가지고, 우리나라에서 내노라하는 양질의 컨텐츠들을 확보함에도 불구하고 유료화에 대한 인식이 아직 변화하지 않았기 때문에 부진을 피할수 없는 중이다.
(물론 App자체의 UI/UX에 대한 문제점을 제기하시는 분도 많고, 유료컨텐츠 친화적인 유저들이 많은 iOS로 출시되지 않은 점  또한 약점이라고 볼 수도 있다. 둘다 일리가 있는 이야기다.)

료화 컨텐츠의 파이를 키우려면, 유료화 컨텐츠의 소비자들에 대한 인식 수준을 바꾸고, 기꺼이 구매가 쉽게 이루어지도록 하려면 어떻게 해야할까. 수많은 전문가들도 이 질문에 정답을 내놓기는 어렵겠지만 다양한 분야의 실증 사례와 여러가지 주장들,  앞으로 변화할 환경적 변화 요인들을 살펴보면 그 해답을 찾는데 더욱 도움이 되지 않을까 싶다.


[ Part 1. VOD 소비 형태 조사 자료 ]

그 첫번째로 필자가 우연하게 알게된 VOD 관련 조사 자료를 간단히 소개하고자 한다.

KCA 한국방송통신전파진흥원의 정책연구본부에서는 "유료 방송 시청자들의 VOD 서비스 이용 행태 조사"를 통해 국내 방송 시청자들의 VOD 서비스 이용자들의 대상으로 VOD 이용 행태와 서비스 이용 만족도를 알아 보았는데, Data 내용이 유익하다.

조사 일시 : 2013. 5. 30 ~ 2012. 6. 5
조사 대상자 : 10대 ~ 50대 이상의 전국 남녀 200명
조사 협력 업체 : 마크로밀엠브레인
설문조사 방법 : 온라인 설문조사

먼저, 조사 내용을 보면 VOD를 이용하는 이유는 다양했다. 공통적으로 볼수 있는 부분은 '시간'의 제약없이 이용하는것에서 매력을 느낀다는것이다. 그래프를 잘보면, 대부분의 높은 수치의 대답들이 '시간'과 관계되었다는것을 알 수 있다.

항목이 비슷한것들을 통합함.*

유, 무료 VOD이용률을 보면, 아직도 무료이용에 대한 needs가 훨씬 강하다는것을 알 수 있었다. 또한, VOD 이용 만족도와 향후 VOD 이용 의향을 봐도 만족(56%),보통(31%), 매우만족(7%)로  만족한다는 대답이상이 94%로 매우 높은 수준으로 사용자들이 느끼는 VOD에 대한 needs 충족 수준은 매우 높은것으로 보여진다. 재미있는것은 이렇게 VOD 서비스에 만족하고 있으면서도 가장 개선되어야 할 부분으로 꼽은것은 '무료 VOD 확충' 이라고 대다수의 사용자들이 답했다는것이다(77.5%), 요금 인하 욕구또한 컸다 62.5% [VOD 관련 부가서비스 다양화 22%, 검색 편의성 개선 20%, N-screen 가능토록 지원 17.0%. 중복응답 허용]

한달평균 이용료를 보면 VOD사용자들 또한 구매금액자체가 크지 않다는것을 알 수 있다. 또다른 컨텐츠 구매행위인 영화관에서 영화한편을 보면 만원가까이인데, 아직 1~5천원 수준의 이용자들이 많은것은 구매금액자체가 크지 않거나, 횟수가 적은것으로 보여질 수 있다(전체 국민 평균이 아니라, VOD를 이용하고 있는 사용자들만을 대상으로한 조사기 때문에 전체 국민 평균보다 높게 나타남).  유료화 모델에서 가장 중요한것은 가격정책을 어떻게 사용하는가 인데, 컨텐츠의 가격 산정에서도 유용하게 쓰일수 있을것 같다.


정리

아직까지도 소비자들은 유료 방송에 대한 거부감이 크고, 컨텐츠를 무료로 이용하고자 하는 욕구가 매우 크다는것을 설문된 Data형태의 수치로 알아볼 수 있었다. 적어도 방송 및 비디오영상 분야에서는 말이다.

상품개발단계 측면에서 보았을때, 대부분의 소비재 상품들은 
1. 기반기술 개발 및 환경 조성 -> 
2. 제품(컨텐츠) 제작 시스템 조성 -> 
3. 유통 시작 -> 
4. 홍보 및 프로모션(마케팅)활동 ->
5. 사용성 증가로 lock in -> 
6. 가격 상승(유료화) 및 소비자의 상승가격 적응 -> 
7. cash cow 와 같은 프로세스를 가지는것을 볼 수 있다.

경영분야에서 필수적인 tool로 받아들여지는 보스턴컨설팅그룹의 BCG matrix (기업의 제품개발과 다각화된 시장전략 수립을 위해 개발한 도표)와 거의 비슷한 유형이라고도 볼 수 있는데 기본적으로 기업이 주도적으로 어떠한 제품을 만들어내고 유통판매하는것이기 때문에 비슷한 구조를 가질 수 밖에 없다.

위의 프로세스에서 VOD 컨텐츠 유통은 5.사용성 증가로 lock in 의 상태에 도달한것으로 보인다. 하지만 아직 6단계로 수월하게 넘어가지 못하고 있는 추세이며, 각종 정부 정책상 지원과 컨텐츠의 질 또한 좋아지고 있는 상태이므로 곧 유료화에 대한 기대를 해볼 수 있을것이다. 다만 글로벌 경기가 살아나고, 국가 경제의 경쟁력또한 높아질때 컨텐츠에 대한 유료 구매자들도 높아질 수 있기 때문에 이러한 외부환경의 변화 자체도 중요한 영향을 미칠수 있다.(아직 VOD를 비롯한 컨텐츠들이 필수재에는 도달하지 못한것 같기 때문에 구매우선순위에서 생활 필수재에 비해서 뒤쳐짐)

유료화 컨텐츠의 이용도를 증가시키려면 개인적 생각으로는 기존의 컨텐츠와는 차별화된 컨텐츠의 질.또한 그 컨텐츠를 다양하게 가공하거나 부가 서비스를 통해서 더 나은 가치를 줘야한다고 생각한다. 
지금까지의 시스템과 상품들이 기존에 존재하던 컨텐츠를 편리하게 이용하고, 다양한곳에서 이용할 수 있도록 기술적,환경적 여건들을 마련해주는데 치중했다면 지금부터는 그러한 여건하에서 기존의 매체들과는 다른 또다른 가치들을 제공하여야 소비자가 기꺼이 유료화된 컨텐츠들을 구매하고 인정하는 '소비자 상승가격 적응' 단계에 이를 수 있지 않을까.






Posted by Arsen

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